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任正非、喬布斯、貝佐斯的第一理念:癡迷客戶

  筆記俠  2020-04-20 00:00:00   大年初八
癡迷客戶者,事竟成。

本文來自微信公眾號“筆記俠”(ID:Notesman),世界經理人經授權轉載。

組織管理

本文優質度:★★★★★+    口感:腌篤鮮

筆記君邀您,閱讀前先思考:

● 什么是“客戶癡迷”?

● “客戶癡迷”是否等同于“客戶永遠是對的”?

● 如何打造一支戰無不勝的團隊?

亞馬遜創始人、CEO杰夫·貝佐斯提出的“客戶癡迷”,讓亞馬遜(amazon.com)從車庫里的一家初創公司躍升為全球十大企業之一。

貝佐斯曾在2017年致亞馬遜股東的信中寫道:

有很多種方式來聚焦業務。您可以關注競爭對手,可以關注產品,可以關注技術,可以關注商業模型,還有更多……而在我看來,聚焦在“客戶癡迷”是最能保持“第一天”的活力。

隨后,他還做了解釋:

“以客戶為中心的方法有很多優點,但有一個最大的優點:因為客戶總是將不滿意隱藏得很好。即使客戶表示非常滿意;即使客戶還不了解自己想要更好的東西。而你取悅客戶的欲望會驅使你為他們發明。正如沒有任何客戶要求我們提供Prime會員計劃,但是事實上這是他們的需求。我可以為你們舉出很多例子來證明!

同樣,“客戶癡迷”也是蘋果公司的核心理念。

喬布斯在1997年蘋果開發者會議中說道:“你必須從客戶體驗開始,然后反向去尋找技術。你不能先從技術開始,然后想辦法把它賣掉!

由此可見,對客戶越癡迷,技術才越能落地變現。

那究竟什么是“客戶癡迷”?如何將“客戶癡迷”運用到組織中,實現業務增長,贏得市場呢?

一、“客戶癡迷”究竟是什么

有的人說,“客戶癡迷,就是全方位服務好客戶,時刻記住‘客戶永遠是對的’”,很多服務行業都把這句話作為企業理念。

事實上呢?我們先用“戀愛法則”想象下。通常,追求者對于被追求者是迷戀的,那他如何獲取“芳心”呢?是不是要先要了解對方,研究對方呢?知道Ta真正需要的是什么呢?然后再投其所好。并且,最終兩個人能夠走到一起,也是彼此能夠滿足內心的真正需求。

這就是“客戶癡迷”。就像杰夫·貝佐斯所說的,取悅客戶的欲望會驅使你為他們發明。

我們再通過一個例子,來看一下什么是“客戶癡迷”。

“地球人已經無法阻止海底撈!”這句話想必大家都聽過,享受過海底撈無微不至服務的人也一定會心一笑。談起海底撈的成功密碼,創始人張勇從無避諱!皩蛻舻牧私,甚至超過了客戶本人”,這就是成功密碼。

海底撈最著名的服務是:等位時的跳棋、無限供應的水果、爆米花,免費的擦鞋、修指甲,給顧客帶來快樂的服務員……等等。這些是顧客提出的嗎?不是。這都是源于海底撈充分分析顧客需求后的創新。

所以,真正的“客戶癡迷”并不等同于“客戶永遠是對的”。相反,“客戶癡迷”是利用數據驅動的洞察力,通過不斷地為客戶提供高質量、有意義的體驗來增加客戶終身價值的外在業務方法。

“客戶癡迷”意味著所有的對話和決策,不僅通過顧客的視角被檢驗,而且被顧客“自己評價”。這種對客戶的高度關注意味著企業會發現自己在推動行業領先的創新。

事實上,要想推動“客戶癡迷”成為企業的理念,打造組織的核心,先要把它成為一種文化。同樣,它也是企業的血液,必須流淌在企業的組織中去,為企業打造團隊,提高業績。這才是“客戶癡迷”的終極之善。

二、先讓“客戶癡迷”成為企業文化

改變企業的內部心態絕非易事。如果你想培養“客戶癡迷”的企業文化,領導層必須先把它視為競爭策略的唯一的方法,甚至是核心的信念。

2019年9月10日,20歲的阿里巴巴公布“新六脈神劍”,全面升級使命、愿景、價值觀,將客戶放在了首位:“客戶第一、員工第二、股東第三”?梢,“客戶癡迷”在各大企業戰略中越來越被重視。

華為公司營收從0到7000億,很多人問任正非,你的法寶是什么?任總表示人力資源就是華為的寶。而華為人力資源核心的理念的第一條就是:倡導和建設以客戶為中心。

以客戶為中心,不是以領導者為中心,而是屁股對著領導,臉對著客戶。

任正非出差,從來不帶隨行人員,自己拎著箱子,全球到處跑。如果有干部去接,那他就等著下臺。但是如果有客戶到華為,公司專門用于接待的豪華車就出動了。

接待客戶用的紅牌一放,在華為通行無阻。奧迪A8、奔馳、寶馬等,全都是豪華車,司機都是從退伍軍人中選拔的,白襯衫、白手套,絕對標準。這就是華為極致的以客戶為中心的文化表現。

華為研發產品,并不是研發技術人員說了算,而是一定要根據需求來開發。1998年華為開啟IPD流程變革以后,確立了以市場和客戶需求為中心來開發產品的策略,使得以客戶為中心的價值觀深入到了華為管理的各個方面。

從公司董事長到銷售與服務總裁,再到地區部總裁,都要以客戶的需求為中心,誰不這樣辦誰就下臺。

可見,“客戶癡迷”是一種文化,更是一種戰略。但它不是口號,不是訓誡,是實打實的制度。

我們就來看看華為從制度上、戰略布局上如何做到“客戶癡迷”的呢?又如何運用“客戶癡迷”為企業帶來價值和利益的呢?

三、最終“客戶癡迷”是用來打組織的

在組建一個以“客戶癡迷”為理念的組織前,我們要明白,客戶的真正需求是什么?產品?服務?交付?

缺一不可。哪個環節的疏漏都將是失去客戶的因素。

因此,在華為內部有一套制度,構建出鐵三角組織,打造面向客戶競爭的利刃。

任正非曾這樣說,鐵三角,并不是一個三權分立的制約體系,而是緊緊抱在一起生死與共,聚焦客戶需求的共同作戰單元。它們的目的只有一個:滿足客戶需求,成就客戶的理想。

華為第一次提出鐵三角是在2004年。當時華為在蘇丹市場的一次重要投標中遭受了沉重的打擊。蘇丹代表處研究了整個工作流程,發現組織與客戶的需求不匹配,客戶線不懂交付,交付線不懂客戶,產品線只關注報價,大家只關注各自的一畝三分地。對于客戶的需求,更多的是被動響應,以“我”為主,失敗是必然結果。

隨后,在2006年底,蘇丹代表處組建了客戶系統部的核心管理團隊,分別負責客戶關系、交付、產品與解決方案,首次把銷售力、交付力、產品力擰成一股繩,面對客戶實現接口歸一化,做到無論是產品介紹、銷售,還是交付,都能實現統一標準,通過協力真正滿足客戶需求。鐵三角的模式在蘇丹市場獲得了客戶的高度認同。

此后,成功的鐵三角模式迅速在華為內部推廣,形成星火燎原之勢,廣泛應用在公司業務開展的各領域、各環節。鐵三角成員在面對客戶時,代表的不僅僅是客戶關系、產品與解決方案或者交付,更是代表客戶訴求和價值成長。

從上面的例子中,我們可以看出,“客戶癡迷”的精髓并不是客戶說了算,而是打造最精銳的組織去更好地了解客戶的需求、滿足客戶的需求、創造客戶的需求。

但是如果我們的業務、產品和華為公司并不相同,是否有可以借鑒的地方,又如何設計自己的鐵三角團隊呢?

1.如何設計組織

剛才我們說了,針對于產品力、銷售力、交付力這三個要素,我們需要三個角色來落地,即產品力對應的是產品經理,銷售力對應的是客戶經理,交付力對應的是交付經理。為了銷售成功,從這三個維度打造一支銷售鐵軍。

這三種角色分別有各自不同的站位:

客戶經理:維護普通的客戶關系,要能夠識別關鍵客戶的決策鏈條,找到關鍵的決策人;

產品經理:構建優秀產品與解決方案的能力,能夠站在客戶角度,滿足客戶需求,幫助客戶成功;

交付經理:思考更好的方式、方法,按照給客戶的承諾交付到位。

這三個角色在產品的銷售過程中聚焦于一點,就會發揮不一樣的效力。

比如產品力的打造,華為當年進入法國市場的時候,6個運營商中有5個根本就不搭理華為,表示不需要新的中國設備商。找到第6個運營商的時候,運營商跟華為提出:他們現在遇到了很多困難,營收規模上不去是因為它的信號不好,基站建得不夠;而基站建得不夠,又是因為它作為一個小型運營商,沒有辦法獲取更多的站點資源。

帶著這樣的需求,華為的產品解決方案部門迅速推動,形成了新的產品設計,就是分布式基站。它解決了站點獲取難的問題,使得運營商能夠快速完成基站的建設并改善信號,用戶也因此大量增長。

短短幾年時間,這家運營商就進入了該行業前三甲,也推動了華為在整個歐洲市場的滲透速度。這是通過產品力去打開客戶缺口的成功案例。

2.如何進行人員配置和搭建

既然明確了為了更好服務客戶的三個職能,那如何把人配置起來呢?華為為了解決人才分配難題,設計了一個很有規劃性和長遠性的機制,叫做指令性調配。

指令性調配指的是不同崗位之間的人才輸送。例如,華為的客戶經理大部分是從產品經理崗位輸送而來,這兩個崗位最相近,把優秀的產品經理輸送為客戶經理,難度最小。而產品經理一定要有技術背景,那么就做另外一條關鍵的人才鏈,研發體系每年要輸送大量的研發工程師到市場線來。

研發體系要發揮人才儲蓄池的作用,盡可能多招人才,經過培養以后,將合適的人才輸送到產品與解決方案部門。產品與解決方案部門中優秀的人才又可以輸送到客戶經理崗位,從而形成一個正向發展的人才鏈條。

至于還有一端交付力,是由區域供應鏈或者全球技術服務部的交付經理承擔,更好地貼近一線,從前端的市場競爭開始,就能夠全面統籌供應鏈交付能力,這也是保證交付的關鍵。前端的區域供應鏈、技術服務經理,由機關部門負責招聘、培訓和派遣補充,由此形成另外一條強大的人才供應鏈體系。

這樣一個有序的人才供應鏈的主鏈條,從產品經理到客戶經理,確保了華為在鐵三角組織中能夠源源不斷地獲得最難獲取的客戶經理人才。

鐵三角組織是華為構建有特色的銷售鐵軍的根本,是基層的戰斗組織,而這個戰斗組織發揮出來的是一個組織的合力。這種組織合力的難點在于持續構建優秀的人才。

如果也想構建這樣的銷售鐵軍,配置業務一線人員,可以通過一系列的改變,實現良性循環的。

四、任何一個好的組織都是可以學習的

如果在把組織力基礎上加強營銷能力,加強營銷隊伍,其實也可以像華為一樣,在自己的領域內做出特色來。

在這個過程中要糾正一個認識,即怎樣形成組織合力。產品力和銷售力的組合其實是一個難題,很多產品體系的領導不太關心銷售結果,認為銷售結果只是銷售的事情,跟產品沒有關系,而其實構建一個強大的產品力才是真正推動產品前進的核心。

而打通人才鏈條,也必須是企業制度進行推進的結果。研發部門愿意輸送人才到產品解決方案部門,而產品解決方案部門又愿意輸送到客戶經理崗位,從而打通人才鏈條。

但往往研發部門根據自己的素質模型所選拔的研發技術性人才沒有辦法向市場部門輸送,因為他們在溝通思路等方面達不到市場的要求。這很大原因是因為企業沒有這方面的強制要求。

要做的是,加強人才供應鏈的指令性分配。在做強、做大客戶界面上配置類似華為的三個角色。這三個角色各自的職能必須非常清晰,相互協同,發揮一線呼喚炮火的作用,從而取得成功。

很多中小型企業還可能會說,我們沒有像華為、阿里一樣的資金和資源,如何能打造一支銷售鐵軍,來推行“客戶癡迷”呢?

首先,任何一家企業最大的資源就是人。從“人”著手,更大可能挖掘員工的價值。學習先進理念的制度和組織結構,打造一支屬于自己企業的團隊!翱蛻舭V迷”,就是中小型企業找到自己優勢,贏得客戶,獲得市場的法寶。

除了要學習如何打造組織,前提還必須學會“識人”來獲取企業最大的價值來源,并通過先進的激勵法則來幫助員工成就更大的事業。

簡而言之:選好人,分好錢,擺好隊形,這才是當今這個VUCA(總在變化、總在革新)時代,最戰無不勝的法寶。

內容來源:本文將分析亞馬遜創始人、CEO 杰夫·貝佐斯提出的“客戶癡迷”究竟是什么,如何運用“客戶癡迷”理念打造戰無不勝的團隊。

本文經授權發布,不代表世界經理人立場。如若轉載請聯系原作者。

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